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一、引言

勘察设计行业属于智力与技术密集型产业，是贯彻落实国家发展规划、产业政策和先进技术向现实生产力转化的关键环节，随着我国经济高速发展十余年后，勘察设计行业的整体增速开始放缓，整个行业进入变革期。依据住建部发布的《2020年全国工程勘察设计统计公报》来看，2020年全国勘察设计企业收入总计72496.7亿元，较上一年有所下降，其中作为新兴支柱业务的工程总承包收入同比减少1.7%，工程设计业务收入占比连续四年走低，从2016年的10.9%降至2020年的7.5%，行业净利率也达到了3.5%的历史最低点，行业整体从业人员也同比减少了5%。目前针对勘察设计行业而言，一方面，行业内部竞争加剧、固定资产投资增速下滑、新冠肺炎疫情引起的订单量萎缩以及回款困难等状况对勘察设计类企业发起了挑战，整个行业营业收入骤降成为不争的事实[1]；另一方面，“一带一路”倡议的实施、乡村振兴与交通强国计划的提出、大智移云物等新兴技术的成熟应用也在业务来源与技术提升方面为勘察设计类企业提供了宝贵的机遇。在机遇与挑战并存的大背景下，为了应对激烈的市场竞争，提高对环境的适应能力，企业需要在明确自身战略定位的基础上进行持续的经营理念与组织架构变革以谋求生存发展，转型升级成为了勘察设计类企业的必然选择，2015年发布的《中国制造2025》也明确提出了勘察设计行业要坚定不移走数字化与智能化转型升级的发展道路。财务部门作为企业重要的职能部门需要具有战略思维，以企业总体战略的实现为核心，关注企业的未来长远发展[2]，致力于提高财务工作效率和企业管理能力，进行满足企业战略需求的财务转型。总体战略，即企业长期的、整体的发展目标，使企业针对自身特点与行业走势所制定的包含诸多细分战略的宏观概念。所谓财务转型，本质上是基于价值创造的一种管理理念，是持续长期提升企业价值的动态过程[3]。高效的财务转型不仅能够帮助企业提高短期的经营业绩，也有利于帮助企业打造核心竞争力，为长期战略目标的实现打下坚实的基础。目前，我国大部分的勘察设计类企业普遍面临着财务与业务脱节、数据标准不一、信息孤岛[4]等问题，严重阻碍了相关企业的财务转型进程，且相较于一般企业，勘察设计企业由于其存在众多的分、子公司，且产品多为图纸等知识密集型产物，其财务管理以及财务转型具有一定的特殊性。鉴于此，本文拟结合勘察设计类企业自身特点，对勘察设计类企业所面临的财务困境进行梳理，并在此基础上对于总体战略与企业财务的关系进行理论分析，进一步基于理论分析论述勘察设计类企业进行财务转型的必要性，并提出切实可行的转型路径，以期为我国勘察设计类企业成功实施财务转型，实现总体战略目标贡献一份力量。

二、勘察设计类企业财务职能困境与转型动因分析

（一）财务职能困境探究

随着勘察设计行业的内外部竞争环境愈发恶劣，相关企业亟需进行战略变革，拓宽业务范围以谋求发展，然而现有的基本财务职能无法满足勘察设计企业提质增效，全面转型的战略需求。通过走访多家大型勘察设计企业并结合有关资料，本文对现阶段我国绝大多数的勘察设计企业财务职能的不足与所处困境进行了梳理总结。具体而言，目前我国勘察设计企业财务职能方面主要存在以下不足：（1）财务人员青黄不接，“质”“量”堪忧。为了抓住战略发展机遇、进一步提升市场份额、打造新的利润增长点，我国绝大部分勘察设计类企业开始将业务重点转移到总承包、EPC以及PPP等新兴项目领域，这就对企业财务人员提出了更高的要求。一方面，现有财务人员仍拘泥于传统核算业务，整体能力相较于企业发展远景存在不足，对于企业业务方面的掌握欠佳，缺乏“从上观察”的手段，对企业愿景、战略以及业务没有进行深入了解，难以从企业战略目标出发为企业发展提供专业支持。另一方面，随着人口红利的衰退以及勘察设计行业盈利能力的下降，勘察设计企业对于人才的吸引力正在减弱，愈发难以吸纳具备综合财务能力的高端复合人才。新进人才数量短缺，原有核心人才大量流失的困境极大程度上阻碍了勘察设计企业的财务职能开展以及财务转型工作。（2）业财协同缺位错配，尚存提升空间。由于勘察设计企业的工程咨询、工程承包业务等专业性较强，财务人员往往对业务流程知之甚少，对业务活动的了解不深，使得一项新业务的事前事中分析评估仅停留在财务或业务数据表面，难以深入业务本质发现和分析问题。同时，业务和财务部门的目标难以协调，业务部门一般关注的是营业收入、市场拓展以及合同签订数量等与自身绩效相关的指标；而财务部门往往关注经济业务的价值、项目成本、预算以及风险等因素。由于双方的关注和侧重点不同，可能会引起矛盾，增加相互间的沟通成本。项目与财务由于数据口径不同，往往需要二次甚至多次加工才能得以有效使用，降低业务与财务部门效率的同时也可能由于及时性的缺失滋生新的风险。（3）财务管理链条过长，智能化管理程度较低。目前，虽然各大勘察设计企业都相继建立了自己的财务管理信息系统，但由于勘察设计类企业所涉及到的生产对象差异较大，导致了单一项目的可复用程度极低，财务与业务数据之间的标准化难以得到保障；另一方面，勘察设计企业的财务管理系统仍处于照搬传统制造业财务管理系统的阶段，但是由于产出的不同，适用于传统制造业的量本利分析、作业成本法等财务分析方法并不适用于勘察设计企业，财务管理智能化程度的低下在一定程度上阻碍了我国勘察设计企业的健康发展。现阶段各大设计院所通用的“两级管理，三级核算”财务管理体系，通过设立本部、事业部以及项目部对于合同签订、预算编制、收入确认、经费拨款进行分级财务核算，将核算链条拉得过长，各个部门以及各个核算流程之间常常发生数据口径不一、财务信息失真等问题，在一定程度上降低了勘察设计企业的财务工作效率，进而影响了企业总体战略的正确执行。

（二）财务转型动因分析

财务转型的实质是将财务工作的重心从会计核算转移到管理控制和决策支持。因此，企业财务工作不能局限于对业务活动进行核算、记录和辅助，财务部门需要从幕后的职能支持部门变换为业务伙伴，从原有的成本控制中心变成企业的价值创造中心。企业财务要从关注本职工作，积极向支持组织的管理控制、为各层级管理者提供决策信息转变。如图1所示，企业的财务转型是一个动态的、持续的转化过程，其核心是由核算型财务逐步转变为管理型、战略型财务，这就要求企业加强对新兴技术的使用，树立财务转型理念，由注重财务会计向重视管理会计、战略管理会计转变，即财务工作要从专注于本职工作转变为关注企业内部管理乃至外部的战略环境，对于勘察设计类企业而言，宏观经济政策不确定性的加剧、“大智移云物”等新兴技术的发展以及外部竞争的白热化，使其面对日益复杂多变的外部环境。为了应对激烈的市场竞争，提高对环境的适应能力，勘察设计类企业迫切需要进行相应的战略、业务和组织架构调整，这一系列内外部环境的变化都对勘察设计类企业的财务工作带来了挑战。无论是企业整体的战略目标或是具体的战略执行，都要求财务部门提高基本会计核算和资金管理的业务处理效率以满足企业经营的日常需求，增收机制以及提升企业分包议价能力成为了大行业背景给财务部门出的新考题，同时，为了加强对业务活动的支持，财务部门还需与业务部门进行高效沟通和协作，通过全面预算管理、经营绩效分析等活动为企业管理控制提供助力。最后，财务部门需要提升对业务、财务信息的整合利用能力，并通过投融资活动、税务筹划以及成本控制等手段，帮助企业进行价值创造，以提高财务工作对企业战略决策的支撑作用。综上所述，我国勘察设计类企业的财务转型已经刻不容缓，只有这样才可以构建高效、精简的财务管理模式，进而帮助企业应对复杂的内外部环境，实现组织总体战略目标。

三、企业战略影响财务转型的“三重”路径解析

企业总体战略的核心目标是价值创造，要达成这一目标：一是通过资本进行价值创造；二是通过业务进行价值创造，两者都离不开财务部门的支持。具体而言，要实现组织战略目标，企业财务可以通过投融资管理、资本运营、纳税筹划等手段使现有资金实现增值；或者通过成本控制、绩效管理以及信息支持等手段助力核心业务以及相关支持性活动的开展，实现价值创造的目的。因此，一方面，企业的战略规划会对财务工作产生直接影响，对其提出更高的要求；另一方面，企业战略执行过程中的业务活动、支持性的职能活动以及组织结构的调整也会对企业财务产生“倒逼”影响。企业战略对财务活动的影响路径见图2，企业需要在深入分析内外部环境的基础上，结合企业愿景和目标进行相应的总体战略规划，这对企业财务提出了整体要求，即企业财务需要发挥降本增效和价值管理的功能。企业战略的执行必然会落实到业务活动上，因此企业需要聚焦主业以塑造核心竞争力，以此助力战略目标的实现。而战略执行过程中开展的业务活动、支持性活动以及组织结构调整等都需要财务部门进行相应的支持，这就需要财务部门提高财务服务质量、加强相关风险管控，协助业务部门提高绩效。但由于企业现有财务管理模式难以满足相关要求，因此，企业需要进行财务转型，以构建适应企业战略需要的财务管理模式。下文将结合已有研究展开企业战略影响财务转型的理论分析。

（一）总体战略目标锚定财务转型方向

首先，外部竞争的加剧势必要求企业深化内部挖倔，降本增效，提升经营管理水平，倒逼企业财务转型。会计核算和财务管理是财务部门最基本的职能，在企业经营管理中起到重要支持作用。企业无论是开展业务，还是进行管理控制和战略决策，都离不开会计核算、财务分析以及资金的筹集和分配。因此，在企业竞争日益加剧的背景下，战略导向下的企业财务必须高效完成本职工作，提高基础业务处理和资金配置效率。其次，企业财务不能仅局限于为企业经营发展提供资金支持与核算服务，还应具有一定的独立性，努力解决企业风险与收益、收益与成长性、偿债与盈利等一系列矛盾问题[5]。随着经济环境日趋复杂，企业必须提升精益化管理能力，需要财务部门发挥管理控制和决策支持的作用，以提升企业的核心竞争力和价值创造力。财务部门应在高效完成财务本职工作的同时，参与到企业经营的风险评估、盈利测算过程中，充分发挥财务专业顾问的作用，成为企业的风险守护者与价值缔造者，通过为管理层和业务部门提供足够的数据分析、业务支持和决策辅助，助力企业战略目标的实现。最后，企业的战略目标是企业对其战略执行结果的期望。因为企业是价值创造的实体，所以无论其具体的战略目标是行业领先还是市场引领，其终极的战略目标始终是持续的价值创造。而财务作为企业战略的一个子系统，必须支持并贯彻企业战略的总体要求和目标，所以财务管理和企业战略具有相同的目标：价值最大化。魏明海等[6]认为企业财务需要在战略目标的统筹下，提高企业资金的营运和管理能力，以此保持企业长期、稳定的发展。因此，财务除了为战略提供会计核算和资金管理等基础服务，以及管理控制和决策支持等高价值服务外，还要充分发挥财务的主观能动性，通过投融资活动、税务筹划以及成本控制等手段，帮助企业直接进行价值创造。

（二）执行业务活动夯实财务转型细节企业的战略目标是价值最大化

从战略决策到最终经营业绩之间需要经历一个价值创造过程，虽然财务部门可以通过资本运作、成本控制等手段直接创造价值。但若仅将资本运营作为财务工作的重心可能会导致不良后果，如为了短期的利润目标，而忽视创新研发、市场培育、人力资源开发等方面的投入，削弱企业未来的竞争力和成长性，导致企业长期利益受损。因此，企业必须聚焦主业，通过生产、经营等具体业务实现价值链增值，而这就需要财务部门强化服务理念，为业务活动以及相关辅助性的工作提供支持。由于企业的内部资源、所处行业以及市场环境等内外部情况各不相同，企业需要在战略目标的指引下选择具体经营模式和业务战略，导致企业战略对财务提出不同的要求[7]。例如，为了配合企业的多元化战略，公司在经营活动中需要关注创新与变革，因此，企业财务要善于利用外部融资和财务杠杆探索市场发展机遇，促进企业的创新投资。此外，多元化战略可能会分散企业的风险，导致企业财务选择低现金持有的策略[8]。因此，企业财务需要根据相应的竞争战略以及业务特点，选择合适的投融资、资金分配策略。而除了具体的业务活动，企业财务也应为与业务相关的市场营销、人力资源、研发创新等支持性活动提供会计核算及财务资源分配等服务，以提高相关工作的效益。企业财务不能仅仅被动地满足业务部门的需要，而是要主动将财务工作延展至全业务流程，结合企业目标与业务，发挥财务的资源配置作用，加强内部控制，实现精益化管理的作用[9]。通过深度的业财融合对实际经营情况进行精确的分析评估，进一步提高财务信息的真实性和全面性，为经营决策提供有效的信息支持。

（三）优化组织结构加快财务转型进度

提出了“结构跟随战略”这一命题，认为组织结构与企业战略的匹配有助于提高企业经营绩效。即组织结构应跟随着企业战略进行相应调整。李力和陈龙[11]研究发现我国企业战略执行力不强的原因主要是集团组织设计与战略管理相脱节，致使企业战略执行力缺乏组织保证。因此，为了企业战略的实施，实现企业运营成本的降低、财务效益的提升，企业有必要进行组织调整和财务流程再造。组织结构划分了财务部门、其它职能机构以及相关业务部门的权责关系，避免了由于职责不明确所导致的战略执行中的阻碍，使企业经营活动得以高效协调的展开，进而保障企业战略目标的实现。随着组织结构的变革，业务和部门逐渐分散化，若给每一个分子公司都配备相应的财务结构可能会导致组织结构臃肿、效率低下。因此，可以考虑利用智能网络信息技术，做到互联网与传统财务会计管理深度融合，把财务会计服务职能从线下转移到线上，打破时间和地域限制，从而促进财务管理的自动化、智能化。

四、基于总体战略导向的勘察设计类企业财务转型具体措施

（一）总体目标层面推进制度流程再造，加速财务管理集约化

随着勘察设计企业规模的扩张和组织架构的调整，企业对于各分支机构的管控能力势必有所下降。因此，企业要重视制度流程的建设，对现有的企业规章制度和业务流程进行梳理再造，以此来提高财务工作效率和财务管控能力。首先，企业需要完善顶层制度设计，加强内部控制制度建设，从而强化对下属分支机构的管理，以贯彻落实总体战略的执行。与此同时，财务制度作为企业总体战略在财务层面的具体体现，需要紧密围绕总体战略进行革新转型。进行财务转型，需要企业各层级和各部门间强化沟通协同，而为了提高财务与业务部门间的协同效率，企业还应建立相应的激励制度和定期沟通机制来促进各部门间的协作。勘察设计企业要从总体层面完善会计核算、资金、资产以及预算管理等规章制度，促使企业核算与财务管理等业务的标准化、规范化，从而降低由于组织规模的扩张和机构的调整引起的财务工作低效性与无序性。其次，企业财务部门要提高服务意识，结合业务部门需要，遵循全局统筹和整体最优的原则，建立起完善、高效的财务工作流程，并将推行到下属分支机构。针对和业务部门密切相关的财务工作流程，如合同管理、资金划拨、财务报销以及预算管理等活动要形成详细、具体的操作细则，在提升财务工作效率的同时，使得业务部门能够充分了解相关的财务工作流程，降低业务、财务部门在日常工作中的沟通成本。最后，企业需要在集团层面整合统一相关的技术、编码和定义标准，使集团总部与各事业部、区域中心以及分子公司等分支机构具有相同的会计科目、账套以及核算流程，进而消除财务信息孤岛，提高财务工作的处理效率，实现财务的集约化和标准化。

（二）组织结构层面建立财务共享中心，缓释人员调配压力

要实现财务转型，财务人员必须将工作的重心从会计核算转移到企业管理控制、决策支持以及价值管理等高附加值的财务工作中。建立财务共享中心是实现财务转型的重要一环。传统的财务会计核算模式工作效率较低，且信息处理速度较慢，难以对企业管理和战略决策提供助力。对于勘察设计企业而言，其下属的区域中心以及分支设计院往往数量众多，混乱的合同管理以及数据口径不一等问题严重削弱了财务工作效率，并且由于勘察设计企业现金流前置的业务特点，相较于其他企业更需要准确及时的财务分析。通过建立财务共享中心，企业可以实现财务数据的及时共享、合同文件的统一审批，并批量处理总部与各下属子公司的账务工作，有助于对财务数据进行更为高效和及时的分析，为企业的经营管理和战略决策提供更精准及时的信息支持。就勘察设计类企业而言，其建立财务共享中心可能存在以下收益：在集团统一的会计政策框架下和财务处领导下集中规范的处理会计核算业务，减少人为干预，防范财务舞弊和政策执行偏差，进而加强对分支机构的财务管控；优化业务流程，减少中间环节及其可能存在的风险，保证财务信息的准确和及时性；利用少量财务人员集中处理大量重复的基础核算业务，无需向各分子公司再委派财务主管，降低财务核算成本的同时有助于解决财务人员配置难题；利用信息化系统处理业务优化流程，提高效率，使财务人员能够腾出精力，帮助企业实现管理能力的提升，为各层级管理者提供及时有效的信息支持；在项目开展初期，进行未来原料价格走势分析，买入看涨或看跌期权，套期保值以缓释现金流前置带来的资金回收风险。

（三）业务执行层面充分利用新兴技术，打造智能财务管控模式

结合现阶段我国大部分勘察设计类企业发展情况来看，完善制度流程、实施财务共享，已经能够基本满足其提高财务工作效率和企业管理水平的需要，但还无法帮助其实现“弯道超车”，建立核心竞争力，达成组织的战略目标。因此，企业需要进一步提高财务工作效率，加强财务工作对企业管理和决策的支持。随着“大智移云物”等新兴技术的发展，企业财务信息化已逐步演化到财务智能化阶段，虽然现阶段的财务智能还处于探索阶段，并没有真正意义上的人工智能型财务，但一些能够处理简单重复核算工作的财务机器人已经开始得到应用。对于企业而言，在这一阶段要充分利用新兴技术，如利用图像识别进行凭证的录入和处理，将企业财务服务由线下拓展到线上，打破财务工作的地域与时间约束，进一步提高财务工作的效率。通过引入RPA（机器人流程自动化）实现集团预算管理和审批流程自动化，会计凭证与财务信息数字化，账务处理与财务分析智能化，可以推动企业财务活动和数据的公开化、透明化，为各层级人员提供信息支持。在这一阶段，企业一般的事务性财务工作均可以由财务机器人完成，如智能的税务筹划、预算管理以及风险提示，自动的凭证录入、审核、报表生成和分析，通过云端进行线上的会计业务处理，智能型财务可以24小时全天候的运行，不仅大大提高了效率，节约人力成本，且基本可以实现零失误。对于勘察设计企业而言，通过综合利用大数据以及云计算等技术，可以在招投标阶段更好地评估合作方的资信与财务状况；在合同签订阶段可以根据对方的履约记录、信用等级来调整相应细节条款；在项目实施阶段，可以综合捕捉并分析市场数据，整合物价上涨、通货膨胀以及利率波动信息并做出效应财务调整。

作者:孙国岩 刘书成 单位:南京审计大学会计学院