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【关键词】鹤壁供电公司;营销;信息系统;远程集抄
1.引言
营销实时信息系统,是集营销集中数据采集、数据分析处理等为一体的信息化管理系统。该技术在我国经过十余年的发展,已从探索研究阶段进入实际应用阶段,产品成熟、稳定。虽然目前河南省公司营销实时信息除变电站电量信息可以有效的实现数据采集,外绝大部分信息仍采用较为原始的手工录入,即每月定期派专人专车到各条线路,各个台区进行逐个抄表录入,营销实时信息基本处于空白状态,现行营销数采方式存在诸多值得探讨的问题。
2.营销实时信息系统发展概述
营销实时信息系统是国家电网公司提出信息化整合的要求,从目前实时信息的数据采集来看,国内发展较快,较为典型的是载波、485总线、无线、CDMA/GPRS等实现数据采集功能。但从营销实时信息系统建设来看,难度较大,需要整合不同时期系统,实现统一数据管理。营销实时信息系统主要由中心数据分析管理平台、数据采集器、协议中间件和计量表计等四部分组成。
3.鹤壁供电公司营销实时信息系统现状及存在的问题
3.1 客户及表计基本情况
3.1.1 变电站
共有变电站(所)18座,除贯中开闭所共安装表计354只,其中I类表计25只,II类表计29只,III类表计220只,IV类表计80只。表计全部为多功能电能表。目前17座变电站(所)表计除省局12块关口表计外342只表计全部实现集抄。
3.1.2 专公变
共有专公变898台,其中专变572台(新区388台,老区184台),公变326台(新区155台,老区171台),专变公变分布于23条公共线路,另外还有市区联络线表计9只,城郊关口表计35只,直供非变电站用户5户。
3.1.3 低压客户
低压客户共计326个台区62148户。其中老区171个台区34185户,新区155个台区27963户。台区表计数量分布表图见表一,最大的台区为老区房产处东公变台区表计数量为750只。表计现状为机械表27000只左右,电子表35000只左右。其中电子表中带485通讯口的有8000只。
3.1.4 台区线损
通过分析326个台区损耗超过10%的就占110台,占到1/3强,台区线损率分布表图见表三,最高的为钢#16大胡村河南岸台区,损耗率达到49%。超过20%线损率的53个台区46个在老区,前20个台区老区就占19个。还有一个鲜明的特点线损高的台区大部分分布在城区和郊区结合的区域。可以看出老区的是建设重点。台区线损率均在20%以上,而且电量大。
3.2 现有运行远抄集抄系统现状
目前公司目前能够实现远抄集抄有以下系统。
3.2.1 主网电能量采集系统
厂家为长沙威胜,系统为WFECS3000应用系统,终端为WFET-2000S电能量数据终端。目前采集17座变电站(所)全部342只表计电能量信息,通讯方式除鹤源配电所采用电话传输数据外,其余全部为光纤通讯。2006年3月开始试运行,目前运行状况良好,为降低主网线损发挥着显著的作用。
但该系统无法采集省公司12块关口表计(珠海兰吉尔7块、上海惠安5块)的电量,主要原因省公司关口表计规约未开放,终端无法采集,建议和厂家沟通专项解决此问题,或从省公司计量系统自动取数。
3.2.2 负控管理系统
厂家为南京新联,2001年11月开始试运行,2002年8月正式运行目前系统安装终端145台,安装位置比较散乱,没有统一的规划,目前终端正常运行有89台,不能正常运行56台。运行状况较差。通讯方式采取230M无线电台传输方式。
3.2.3 低压台区集抄系统
目前共有两套系统运行,分别为郑州航天赛世特集中抄表系统和公司与北京电联宇电力技术有限公司联合研制的台区客户用电管理系统。郑州航天赛世特集中抄表系统从2005年陆续在新老区20个低压台区4666户实现集抄。目前运行状况基本良好。但存在个别表计抄表与实际不符的现象。
台区客户用电管理系统以开发区合友小区314户为试点。目前运行状况基本良好。该系统最大缺点是计量表计和系统为一体,目前电度表为省公司统一分配,全部为带485通讯的表计,而不配载波表,不利于今后表计的轮换和维护。
3.2.4 配网自动化系统
厂家为河南思达高科,2003年底开始试运行,目前因厂家原因基本处于瘫痪状态。但硬件还可以利用,建议主配网远程集抄系统利用此系统。
3.3 存在的问题
3.3.1 虽然目前能够实现远抄集抄的系统有几套,但系统之间相互独立,无法实现数据共享。同时远抄集抄系统缺乏全局统一的规划,过去上的一些集抄系统因缺乏统一管理和维护现在已经全部淘汰,造成资金的浪费。
3.3.2 目前运行64000多只表计中,能够满足远抄集抄条件的表计仅10000只左右,而目前表计归省公司统一分配,表计分配是按照每年轮换表计数量分配的,须向省公司专项申请表计。
3.3.3 根据普查结果现场许多表箱不满足再安装一台采集终端的要求,特别是老区公变表箱需要改造。
4.实施方案
4.1 整体方案构思
首先搭建好系统平台,该平台不仅能够整合现有集抄远抄系统,对今后新上系统能够方便的接入,所有系统数据将整合为一个统一的数据库提供给各个系统使用。实施原则按照先线路后台区并以线损高的线路和台区为建设重点的原则,整条线路和整个台区的建设,保证建好一个投运一个发挥一个,使其尽快发挥重用。同时确定好试点,试点选定的原则是具有代表性的电量大、损耗大的线路和台区。在确定好试点后将试点内表计全部更换为多功能三相表计和单相电子表,同时安装采集终端并进行调试。试运行成功后将全面铺开建设,最终使远抄集抄范围覆盖整个城区,城区远抄集抄率达到100%。
4.2 具体实施方案
4.2.1 系统平台的搭建
该平台要具有良好的开放性和标准性。能够通过中间件或中间库或ETL工具共享现有系统数据,包括主网电能量采集系统、负控管理系统、低压台区集抄等系统;实现与营销管理系统共享数据,获得客户信息,写客户表底电量。对新上系统能够方便的接入,数据将整合为一个统一的数据库提供给各个系统使用。
4.2.2 通讯方式的选择
对于上行信道将以GPRS通讯为主,电话线为辅。GPRS通讯技术比较成熟。采用互联网方式(APN方式较复杂)和动态分配IP地址来连接,连接时间约4―5秒,每一台区以300块表数据为例,抄回时间约3-4分钟,由于采用互相网方式可实现同时在线,从而保障了抄表的同期。GPRS按数据流量计算,每K数据为0.03元左右,包月的话每个点每月10元,按照1000点计算,全年费用为12万元。电话线通讯,若采用轮巡拨号方式,每一小区数据抄回时间约为1.5-2分钟,当小区增加到一定数量,抄回时间将增加。电话线方式每小区包月16元。
对于下行信道线路部分将全部采用485通讯方式,台区部分将采取半载波半485通讯为主,全载波为辅,主要原因为目前省公司分配的表计全部为多功能三相表计和带485通讯的单相电子表。而对于老区部分485布线困难的台区将采用全载波通讯方式,需要另购置载波表计。
4.2.3 试点线路和台区的选择
按照优先选择电量大、线损高、表计数量偏少的线路和台区的原则。初步选定6个台区,2条线路为试点。
5.结束语
营销实时信息系统不仅会在降损、管理、节省定员等方面给公司带来直接效益,而且将在优质服务、保护设备等方面带来更大的间接效益,相信随着科学技术的不断发展应用以及管理的精细化要求,营销实时信息系统的建设将势在必行,它将改变传统的营销信息管理模式,大大提高管理水平,降低管理成本,必将会给营销管理带来翻天覆地的变化。
作者简介:
在进入创业园后，他有幸参加了学院与济源市劳动局举办的学院首批SYB创业培训班。SYB创业培训为他今天的成就打下了坚实的基础。
SYB创业培训课一共十个课时。他学到了很多创业知识，包括如何分析和确定自己是否具备创业的素质和能力，以及适合自己情况的创业想法即最佳的创业构想；了解我国小型企业的法律要求，制订企业人力资源管理计划、市场营销计划和财务计划，编制创业计划书，并按照计划实施创业；开发和实施市场营销计划，为产品或服务核算成本等知识。
创业培训课程结束之后，他利用学院励志创业园免费提供的一个场地，创办了华丰装饰工作室。华丰装饰工作室是与校外的一家企业――华丰装饰公司合作创办的。华丰装饰公司为宗雷雨和他的团队提供了实习锻炼的机会。这时他才算是真正接触到装修施工与家装设计，把自己在学校所学的知识与实际相结合。
在此期间，宗雷雨的工作室为华丰装饰公司提供设计方案及效果图。这些图纸，一旦被公司采用，公司就会支付相应的报酬。同时，宗雷雨的团队也进入公司的业务部和施工部实习，为业务部增加了客户量，在施工部学到的施工工艺，进一步强化了他们在校所学的知识，积累了一定的工作经验。
此外，在与华丰装饰公司合作的半年时间里，宗雷雨和他的伙伴们学到了很多在学校和书本上学不到的知识，为之后创办美之巢装饰公司打下了坚实的基础，并降低了创业风险。
2011年6月毕业后，经过三个月的考察，宗雷雨和他的创业团队最终确定了美之巢装饰公司的店址。当初在选址时，他是经过认真考虑的。首要的是资金问题。毕竟，刚毕业没有多少资金，也不好意思再向父母伸手。所挑选的店址房租不能太贵，而且要交通便利。他最终把店址定在了济源市东大街东段，房租不贵，交通便利，并且紧邻济源市几个新建的中高档小区。由于是大学生创业，他们赶上了国家的好政策，减免了税费。店面装修由他们的团队亲自上阵，把成本降到最低，把效果做到最好。
2011年10月5日，美之巢装饰公司开始正式营业。宗雷雨的团队一方面利用学校的资源，广泛开展宣传活动，降低利润，使学院的一部分老师成为他们的客户。另一方面，他们请学弟学妹们为他们在小区拉业务、作宣传，公司运营的第一个月就有了盈利，虽然不多，但是他们已经很满足了。
开店之后，他们制定了计划书，把公司的发展分为三个阶段：第一阶段是提高知名度，加大宣传；第二阶段是降低利润，薄利多销；第三阶段是做出自己的特色，扩大品牌知名度。
济源家装行业竞争激烈，作为一个新开张的小型家装企业，美之巢公司面临很大的压力和诸多问题。关键时刻，学院创业园再次向他们伸出援助之手。针对公司人员不足的问题，学院励志创业园为他们免费培训了一批业务员，解了他们的燃眉之急。这也是一种双赢的合作：一方面，为他们提供了人力资源；另一方面，他们也为学院的学弟学妹提供了工作、实习的机会。此外，学院创业园还帮助公司申请了免息的国家大学生创业贷款。正是这些帮助，才使美之巢装饰公司发展到今天的局面。
一个企业如果没有一个全局性营销战略认识和思想，就不可能有健康、有序、稳健的发展。随着竞争日益全球化、网络化，企业的微观经济活动必须拥有或获得理性的、科学的营销战略，企业才能获得强大的生命力、竞争力。自发的、盲目的营销活动只能是“打一枪，换一个地方”式的草寇市场行为，甚至会带来“盲人骑瞎马，夜半临深池”的惨剧。
制定任何营销决策，都必须依据当地市场的实际情况、风土人情、市场竞争模式、消费者对市场或产品的认知程度以及当地市场经济特征和宏观形势，进行相应的市场决策和市场投入。
在这样一个竞争激烈而瞬息万变的市场里，任何企业或产品在进入一个市场或地域时都离不开各种各样的诸如广告宣传、人员、资金等方面的投入。尤其是各种传媒对宣传的不同认识和投入，令大多企业在制定销售决策时，不得不为选择媒体而支付高昂的与新产品销售无关的各种费用。事实上，我们都知道，在产品的广告宣传中，我们50%的广告费用都浪费了，但是我们却不知道浪费到哪儿去了。如何选择媒体或市场进入方案（式），这是企业制定市场进入决策不得不慎重考虑的问题。
媒体的科学性选择，是一个成功营销和市场进入的重要保障。我们都知道，在选择宣传媒体时，我们必须考虑所选择媒体的客户接受、接触、媒体的权威程度的因素，当然还有更重要的是宣传经费的问题。报纸这种媒体由于多样化的因素，对它的选择必须要有科学的方法和成熟的考虑；电视，则是现今人类生活所不能离开的一种休闲娱乐工具，具有较大的多样性，宣传性，但是宣传费用却是所有媒体中最高昂的，也是一般中小型企业不能和不敢轻易选择的。所以，在做市场进入方案时必须考虑花最少的钱，办到最好的事，使之能达到很好的宣传效果和市场气氛。
2003年3月我应一朋友的邀请对一家装饰设计工程公司的开业和后期的市场业务拓展进行了全方位的策划。
在我接手这一策划项目时，我和公司一些相关的管理人员进行了详细的沟通，并对当地的市场进行了全方位的了解和调查。最后发现：该公司在当地是唯一的一家以设计、施工、并附带建材销售为一体服务的公司；并且，当地已经建设完毕的商用住房或单位职工住房（需马上装修的）就有1500多套，正在建设或即将完工的有2000多套（市场广阔）。但是，就当地的情况看，真正接受对住房进行设计规划和接受装饰公司全套服务的客户少之又少.市场调查完毕后分析出业主不接受或不轻易认可装饰公司的原因有三：
装饰公司要收取高昂的设计费用和管理费。（成本问题）
装饰公司的平均人工报价比装修游击队的高（当地称那些由 装修工人自行给客户提供装修和方案、没有装修质量保证的游兵散勇为游击队）。（认识问题）
当地95%以上的房屋业主要装饰住房一般不找专业的装饰公司，而是通过朋友介绍或推荐装修工人和材料。（观念问题）
市场调研完毕后，我们又马上对当地的各种媒体进行了全方位的分析和研究，发觉当地的报纸群众关注率极低，唯一的电视台广告费用的收取却是高的有些离谱。针对这一情况，我们马上决定放弃这两种宣传媒体的选择。
由于公司开业时间的紧迫，宣传经费又有限。为了节省宣传经费，同时又能达到很好的市场效果，每一分每一率，我都不得不精心的计算。
如何让装饰设计公司的全套服务引起广大客户的足够关注呢？一、在印刷宣传资料时突出设计、质量和规范这一与装修游击队的区别（重点突出三年质保，终身维护）；二、向当地的名人、房产开发商、电视台的记者发送邀请函，聘请他们做开业剪彩嘉宾，为公司开拓市场造势；三、在公司门口搭建舞台，在开业当天大搞各种演艺活动，并准备了丰富的小礼品进行派送（这在当地公司开业搞演出尚属首次）；四、在公司开业的前两天，大家共同走上街头，散发开业宣传资料和参加开业演出邀请函。
果然，在开业这天，热闹非凡，人来人往，花篮锦簇（当地的一些政府部门、大型的地产开发商、和大型超市都来祝贺），公司计划的和准备的接待人员显得明显不够支配。开业剪彩仪式完毕后，大型演出活动有序的进行着，广大围观的群众踊跃参加并提出了不少宝贵的建议。公司的现场咨询台和咨询电话忙得不易乐夫，市场反响强烈。为了让公司的业务尽快的得到开展，我们还推出了开业期间10日内洽谈和签订装饰设计工程合同的客户可以免去设计费和管理费，装修完毕后，免费赠送搬家服务。同时，还推出了《让家的感觉在热一热》的有奖征文活动。市场反应强烈，在开业后的前10天里，前来咨询或电话咨询的络绎不绝，有奖征文稳步的进行着，当中不凡感人至深的文章，我们就推荐在当地的报刊上发表，并给予一定的奖励。
公司业务很快就开展了起来，在短短的5天里，就有三家房屋业主与公司签订了装饰设计工程合同。为了更好的树立公司的形象让广大客户对公司的服务宗旨有进一步的了解，公司实行施工工人每天早上八点必须统一着装到公司门口集合宣誓制（这一时间恰好是各大公司和政府部门上班高峰期，而公司位置又处在交通要口，所以宣传效果极佳）；在施工现场实行公司服务流程、标语、工程施竣工日期、施工流程表、设计施工图、设计效果图、投诉电话等的拉挂，实行值班经理、设计人员、现场监理、五部验收法制度等举措，邀请广大业主和客户提出宝贵的意见和参与设计施工和验收（还有在当地实行的施工现场禁止工人吸烟、材料规范堆放、垃圾当天清理出场的规范管理也给广大房屋业主一个很好的影响和口碑）。
公司的业务稳健的进行和开展着，为了更好的营造市场气氛，在开业后的 1个月后，我们又选在周末在新建并已经完工的小区发放宣传标语和资料、在该城市的广场上搞现场装饰设计、装饰材料的选用与环保等的咨询活动。考虑到广大客户对公司所在位置的不熟悉，针对当地的士的价格（全程（城）5元），我们又推出了相应的宣传活动——让所有公司的设计人员、办工人员上班时打的上班，上车后只报公司名称不报街道名称（因公司的位置恰好临街，且招牌很醒目），如果的士司机有不熟悉和没法想起在什么地方的，上车后先报公司名称，在行驶途中在说出街道名称以增加其的印象，所有打的车费实行全报销制（以一月为期）。果然不出所料，再短短的两个月时间里，该城市80%的的士驾驶员都知道公司所在位置，并给公司带来了不少客户。
上门营销到你家
Andy Dunn是纽约市Bonobos公司的CEO和创始人，他想在网上经营男裤品牌，不想把货物囤积在商店里。Dunn是这样拓展自己的第一批客户的：他在车上装满样品，然后开着车在纽约周边帮人在家举办私人聚会。男士们可以在洗手间直接试穿他们的产品，如果感觉Bonobos的裤子更合身，服务也不错，就可以直接下单把商品运回自家。Dunn的客户成为了他的免费宣传员，很快，Dunn的日程安排中就充满了各种送货要求。Bonobos没花一美元（当然不算花了点汽油钱）就达到了他第一个100万美元的收入。时至今日，Bonobos收入数百万美元，而这个好成绩归功于他们直接向客户开放的营销方式。
不是客户也能服务
域名注册网站以其“卓越”的客户服务为人熟知，而他们所做的并不是传统意义上的域名业务。有多少企业能像这样对潜在客户也一样积极地提供服务？早在2011年，就开始通过推特这样做了。当他们在推特发现一款软件的域名被劫持（有时你的域名在没有得到许可的情况下就被转移，这种情况便会发生），找到了这个软件的开发小组，然后为其开始了追踪黑客的工作——一直追踪到乌克兰。凭借杰出的表现和良好的宣传，为自己赢得了不少原本归属于其他域名服务公司的客户。
给直邮广告来点花样
商业顾问Ashley Ambirge经常有些鬼点子。她发起了“中指计划”，口号是“别让你的屁股傻坐在凳子上”，目的在于促使人们创新。Ambirge鼓励客户采取非常规的方式，哪怕是一些有争议的方案。在一个广告方案中，Ambirge决定采用针对性很强的直邮宣传，来锁定她想要的公司客户。Ambirge没有使用传统的宣传材料，她找到一家屋顶材料装饰公司——是的你没看错，就是屋顶材料装饰公司，然后给30个公司各邮寄了一块屋顶瓦片，上面雕了一句话：“我的公司+你的公司=销量冲破天。”结果如何呢？100%的反馈率！在接下来的一年里，几乎所有看到这个广告的人都成为了她的客户。
用“非主流”方式获取客户的关键是要记得抓住客户，思客户所想，为客户所愿，让他们开心并帮助他们。一旦你争取到这批客户，并为他们提供卓越的服务，他们会一直成为你的资源，还会为你带来新的资源。
核心――产品与市场
行业发展历来只有两个核心问题：产品和市场。一个行业市场发展的快速是因为“泛行业产品”切合了时展的消费需求，如手机、电脑、网络等。这是个大印前提，也就是我们很多智能家居老总时常挂在嘴边的一句话：终端消费需求。对于智能家居这个行业来说，既然家居是其关键词，显然普通用户需求的增长是这个行业发展的前提，也就是说如果每个家庭用户在家庭装修时都能像今天的传统装修一样去选购智能产品，去选择智能装修公司，那么这个行业才能真正火爆起来。这是我在采访中听到的很多行业专家的观点，无论是从营销学的人本角度，还是市场发展的规律来看，这个观点都没有错误。可现实问题是，目前有那么多的智能家居公司需要在现阶段，在市场末完全启动下，去拓展业务，去盈利维持发展。那么我们该如何去做?
对比很多目前已成家庭日常消费品的产品来说，如电视、冰箱、手机、空调等，都是存在一个由“高端一普及”的过程。而我们目前智能家居行业正处在这样的行业变动的过程中。在北京、上海、广州、深圳，乃至一些旅游性城市，智能家居的产品都已经走入了一些高端人群的家庭。我们现在面对的不是没有消费需求，是我们该如何去推动这个消费需求!
合作――是否能实现双赢?
合作问题其实说到底是个“市场合力”问题。在目前的智能家居领域，合作模式基本上分为三类：与房产商合作、与工程商合作、与装饰公司合作。
1、与房产商合作
与房产商的合作基本上是 些高端品牌，这里用高端这个词或许也不太合适，因为这些厂家基本上是在智能建筑其他领域的品牌企业，在智能家居行业还不能仅仅以他们产品价格就判定为高端品牌。与房产商合作最大印好处是项目大、品牌宣传力度强。例如霍尼韦尔公司参与设计、施工的深圳“红树西岸”和天津的“赛顿中心”，据霍尼韦尔公司的相关人员介绍，采吊智能化设备后，“红树西岸”的销售每平方已经突破了四万元，而“赛顿中心” 从当初的送“精装”到“智能化”，房价从八千元每平方米攀升至一万多元每平方米。
由此，我们不难分析，与房产商进行合作的前提是是否有利于其楼盘的销售。尽管霍尼韦尔与两家房产商的合作是成功的，但相信智能厂家的利润也不会高到哪里去。
此外，在全国其他城市，类似“赛顿中心”等的高档楼盘也是比比皆是，房产商也面临着竞争压力和楼盘销售风险，而在我国房产市场，价格几乎成为了业主消费的主导因素。那么在这种情况下，房产商是否愿意冒着市场风险，提高楼盘销售价格呢?毕竟对于个性化比较强的智能家居产品，仅仅依靠样板房的展示还不可能吸引所有购房者。
在记者的采访过程中，我们发现被房产商“忽悠”成了很多智能厂商心头的“疼”。辛辛苦苦将房产商的样板间设计好，安排业务人员配合楼盘印宣传，极力向用户推销，结果在开发商楼盘销售完毕时，智能产品的推广成了一句空话。厂商只能带着失落的心情将样板间展示的产品拉回。也许有人会说，前期的时候厂商应该与开发商签订协议，一位智能家居的老总对这个问题回答到：“协议?在目前中国市场，协议对财大气粗的房产商有多少约束效力?作为弱势地位，主动寻求合作曲智能厂商来说，签署销售协议的基础在哪里?”
2、与工程商合作
与工程商合作，在通常情况下是智能家居厂商为了带动单个智能产品的销售，而采取的一种合作模式。这时候销售的不是整套系统，而且与工程商的合作大多也是在一些酒店、会所等公共服务场所的项目合作。例如作为智能家居于产品分类的背景音乐、可调控开关等。
与工程商合作这种模式对厂家来说有两点好处，一者是工程项目相对较大，能批量销售产品；二者安装调试起来难度小，因为合作的一方了解整个项目的工程结构。这种合作模式尽管看起来操作简单，可囿于国智能家居市场现状，在实际市场运作中也时常传来一些不和谐的声音。例如，在一个具体工程项目中，甲方一定要找厂商考察，工程商不可能不让甲方去考察，厂家也不可能躲在工程商背后不出来。这个时候，厂家与甲方之间的接触与沟通现象必然出现。在这种情况下，甲方甚至会直接与厂商洽谈产品价格，而厂家为了保证眼前利益又不得不做出让步，最终损害了作为合作伙伴一方的工程商利益。
3、与装饰公司合作
与传统装饰公司合作是目前比较普遍也是很多智能家居厂家所看重的合作模式。目前，国内家装市场竞争极为激烈。建材商家为了扩大市场销量都推出了增值服务：买地板，商家免费安装；买涂料，商家免费涂刷；买洁具、橱具和家具，商家免费测量、设计、送货和安装……对于这些商家的延伸服务，消费者自然满心欢喜。但对于家装公司而言，自己的活儿被建材商们无情地夺走，就剩下部分设计、水电安装、瓷砖铺贴、吊顶等少数工作，而即便这样他们还要应对分食这块蛋糕的其他同行。面对市场竞争，传统的家装公司必须寻找新印利润增长点。
另一方面，智能家居是个性化需求比较强的产品，也是家居装修的一个部分。广大的智能家居厂商也迫切需要进入家装市场，通过装饰公司的渠道来实现产品销售量的提高。虽然双方都有合作的前提和需要，但根据我们的走访调查，这类合作也并不是“快乐之旅”。据 些智能厂家介绍，目前智能厂商与装饰公司大多是供货式的粗放性合作，而且装饰公司的推广热情并不是太高。一来是因为装饰公司缺乏通晓弱电知识的技术人员，二则他们对于智能家居了解本身就存在意识上的局限，甚至是排斥。尽管厂商给装饰公司提供丰厚的返利诱惑，但是装饰公司还是做不起
是装饰公司三年发展战略的第一年，公司全体同仁围绕企业的战略目标，按照“思想观念创新、经营思路创新、运营管理创新”的要求，努力拼搏，在广大项目经理的支持和信任下，视困难为考验，化挑战为机遇，在经营业绩、企业管理、品牌建设等方面均取得了喜人的成绩。
一、注重企业人才建设，增强企业竞争力
公司建立健全薪酬和绩效考核体系，编制完善《员工手册》，初步形成激励机制，努力形成“公平公正、广纳群贤、人尽其才、能上能下、充满活力”的用人机制。公司共吸引各类人才近30名，初步实现“吸引人才、留住人才”的人才战略，逐步增加企业竞争力。
二、加强企业文化建设，提升企业凝聚力
良好的企业文化才是推动企业发展的真正动力，通过企业网站、企业内刊《空间》的改版，文化宣传栏的及时更新，拓展游，摄影、诗歌、征文、羽毛球比赛等一系列活动，宣传、推广了企业文化建设，增加了员工对企业的认同感，提升了企业凝聚力。
三、以经营为核心，整合资源，推行区域营销模式
根据公司“经营年”的战略定位，我们采取更加灵活有效、更加务实的措施、更科学的运营管理、更优质的服务，转换经营机制，优化工作流程，强化服务意识，拓宽经营范围。
1、全面推行区域营销模式，实行区域市场责任营销
根据公司历史经营数据和市场发展潜力将全国市场划分为四个经营区域，其中重点、成熟市场划分为一、二、三区，由区域经理对其进行责任经营，明确责任与考核指标，按产值指标每季度对区域经理进行绩效考评，区域经理的绩效工资、奖金与工程产值直接挂钩，激发了区域经理的主观能动性，提高员工责任心和服务意识。
2、加大区域市场开发力度，完善分支机构经营管理。
公司进一步加大区域市场开发力度，根据公司的战略布局，先后在江苏南京、无锡，山东青岛，湖北武汉，江西南昌、天津等地设立了分公司，进一步完善公司市场营销网络，为下一步公司经营规模再上台阶打下了坚实的基础。与此同时，公司注重对各分支机构的支持、服务和管理，制定实施了《分支机构管理手册》。根据《管理手册》，公司先后与北京、上海、江苏、湖北、无锡、青岛、江西等分支机构签定了经营责任书。《管理手册》的实施对构建公司与各分支机构之间的良性运行机制、明确各分支机构的经营责任、增强各分支机构的经营效能等方面起到了巨大的推动作用。
3、合理利用经营资源，加强经营配套服务意识。
为了更好地服务项目经理，提高工程中标率，我们制定了《客户管理制度》，针对项目经理的实际情况和工程的特点，从设计方案、标书评审、投标组织、预算报价、财务支持等方面给予专业的建议和相应的服务。
公司合同总产值50261万元,其中设计合同1376万元，实际完成产值39646万元，较好地完成了公司的经营目标，取得了良好的经营效益。在公司同仁以及广大项目经理的共同努力下，，公司精心打造了潮流前线地铁商场、大庆沃尔玛购物广场、成都sm广场等商城装饰装修工程；青岛奥运帆船中心、广西钦州白海豚大酒店、武汉珞珈山国际酒店等高标准星级宾馆装修工程；中国凤凰大厦、洛阳高新区火炬大厦、国务院国贸委青岛培训中心综合楼等办公楼精装修工程；集智大厦、国家体育总局湛江潜水运动员公寓等建筑幕墙工程及中国农业银行总部大楼、北京地铁五号线宋家庄站等公共建筑工程。
通过不懈努力，公司在高档商城和星级酒店等装饰装修细分市场形成了一定的竞争优势，为公司的品牌建设打下了良好的基础；打开了建筑幕墙工程市场，形成了公司新的业务增长点。
四、调整组织架构，改革薪酬体系，全面推行绩效考核制度
1、今年我们合理设置部门和岗位，对每个岗位进行清晰的岗位描述和责任要求，明确了每个员工的岗位职责，并签订了岗位目标责任书，设定考核指标，并且与员工的工资挂钩，每季度根据工作目标完成情况进行考评，分为a、b、c级，奖罚有据。
2、加强公司管理成本控制，实行费用预测、控制制度，实现了可控费用比预算总费用下降5%的指标要求。
3、加强项目管理，建立规范的项目管理体系
通过总结项目管理经验，编制了《工程项目管理手册》，实行项目责任经营，明确了项目部是成本中心的定位。《项目管理手册》的实施，规范、制度化项目管理工作流程；清晰岗位职责；量化、细化考核指标；明确项目管理成本任务，人性化、合理化项目考核激励机制。
五、企划工作取得重大突破，全面提升公司品牌影响力
是装饰公司三年发展战略的第一年，公司全体同仁围绕企业的战略目标，按照“思想观念创新、经营思路创新、运营管理创新”的要求，努力拼搏，在广大项目经理的支持和信任下，视困难为考验，化挑战为机遇，在经营业绩、企业管理、品牌建设等方面均取得了喜人的成绩。
一、注重企业人才建设，增强企业竞争力
公司建立健全薪酬和绩效考核体系，编制完善《员工手册》，初步形成激励机制，努力形成“公平公正、广纳群贤、人尽其才、能上能下、充满活力”的用人机制。公司共吸引各类人才近30名，初步实现“吸引人才、留住人才”的人才战略，逐步增加企业竞争力。
二、加强企业文化建设，提升企业凝聚力
良好的企业文化才是推动企业发展的真正动力，通过企业网站、企业内刊《空间》的改版，文化宣传栏的及时更新，拓展游，摄影、诗歌、征文、羽毛球比赛等一系列活动，宣传、推广了企业文化建设，增加了员工对企业的认同感，提升了企业凝聚力。
三、以经营为核心，整合资源，推行区域营销模式
根据公司“经营年”的战略定位，我们采取更加灵活有效、更加务实的措施、更科学的运营管理、更优质的服务，转换经营机制，优化工作流程，强化服务意识，拓宽经营范围。
1、全面推行区域营销模式，实行区域市场责任营销。
根据公司历史经营数据和市场发展潜力将全国市场划分为四个经营区域，其中重点、成熟市场划分为一、二、三区，由区域经理对其进行责任经营，明确责任与考核指标，按产值指标每季度对区域经理进行绩效考评，区域经理的绩效工资、奖金与工程产值直接挂钩，激发了区域经理的主观能动性，提高员工责任心和服务意识。
2、加大区域市场开发力度，完善分支机构经营管理。
公司进一步加大区域市场开发力度，根据公司的战略布局，先后在江苏南京、无锡，山东青岛，湖北武汉，江西南昌、天津等地设立了分公司，进一步完善公司市场营销网络，为下一步公司经营规模再上台阶打下了坚实的基础。与此同时，公司注重对各分支机构的支持、服务和管理，制定实施了《分支机构管理手册》。根据《管理手册》，公司先后与北京、上海、江苏、湖北、无锡、青岛、江西等分支机构签定了经营责任书。《管理手册》的实施对构建公司与各分支机构之间的良性运行机制、明确各分支机构的经营责任、增强各分支机构的经营效能等方面起到了巨大的推动作用。
3、合理利用经营资源，加强经营配套服务意识。
为了更好地服务项目经理，提高工程中标率，我们制定了《客户管理制度》，针对项目经理的实际情况和工程的特点，从设计方案、标书评审、投标组织、预算报价、财务支持等方面给予专业的建议和相应的服务。
公司合同总产值50261万元,其中设计合同1376万元，实际完成产值39646万元，较好地完成了公司的经营目标，取得了良好的经营效益。在公司同仁以及广大项目经理的共同努力下，，公司精心打造了潮流前线地铁商场、大庆沃尔玛购物广场、成都sm广场等商城装饰装修工程；青岛奥运帆船中心、广西钦州白海豚大酒店、武汉珞珈山国际酒店等高标准星级宾馆装修工程；中国凤凰大厦、洛阳高新区火炬大厦、国务院国贸委青岛培训中心综合楼等办公楼精装修工程；集智大厦、国家体育总局湛江潜水运动员公寓等建筑幕墙工程及中国农业银行总部大楼、北京地铁五号线宋家庄站等公共建筑工程。
通过不懈努力，公司在高档商城和星级酒店等装饰装修细分市场形成了一定的竞争优势，为公司的品牌建设打下了良好的基础；打开了建筑幕墙工程市场，形成了公司新的业务增长点。
四、调整组织架构，改革薪酬体系，全面推行绩效考核制度
1、今年我们合理设置部门和岗位，对每个岗位进行清晰的岗位描述和责任要求，明确了每个员工的岗位职责，并签订了岗位目标责任书，设定考核指标，并且与员工的工资挂钩，每季度根据工作目标完成情况进行考评，分为a、b、c级，奖罚有据。
2、加强公司管理成本控制，实行费用预测、控制制度，实现了可控费用比预算总费用下降5%的指标要求。
3、加强项目管理，建立规范的项目管理体系
通过总结项目管理经验，编制了《工程项目管理手册》，实行项目责任经营，明确了项目部是成本中心的定位。《项目管理手册》的实施，规范、制度化项目管理工作流程；清晰岗位职责；量化、细化考核指标；明确项目管理成本任务，人性化、合理化项目考核激励机制。
五、企划工作取得重大突破，全面提升公司品牌影响力
2012年是**装饰公司三年发展战略的第一年，公司全体同仁围绕企业的战略目标，按照“思想观念创新、经营思路创新、运营管理创新”的要求，努力拼搏，在广大项目经理的支持和信任下，视困难为考验，化挑战为机遇，在经营业绩、企业管理、品牌建设等方面均取得了喜人的成绩。
一、注重企业人才建设，增强企业竞争力
公司建立健全薪酬和绩效考核体系，编制完善《员工手册》，初步形成激励机制，努力形成“公平公正、广纳群贤、人尽其才、能上能下、充满活力”的用人机制。 2012年公司共吸引各类人才近30名，初步实现“吸引人才、留住人才”的人才战略，逐步增加企业竞争力。
二、加强企业文化建设，提升企业凝聚力
良好的企业文化才是推动企业发展的真正动力，通过企业网站、企业内刊《空间》的改版，文化宣传栏的及时更新，拓展游，摄影、诗歌、征文、羽毛球比赛等一系列活动，宣传、推广了企业文化建设，增加了员工对企业的认同感，提升了企业凝聚力。
三、以经营为核心，整合资源，推行区域营销模式
根据公司2010“经营年”的战略定位，我们采取更加灵活有效、更加务实的措施、更科学的运营管理、更优质的服务，转换经营机制，优化工作流程，强化服务意识，拓宽经营范围。
1、全面推行区域营销模式，实行区域市场责任营销
根据公司历史经营数据和市场发展潜力将全国市场划分为四个经营区域，其中重点、成熟市场划分为一、二、三区，由区域经理对其进行责任经营，明确责任与考核指标，按产值指标每季度对区域经理进行绩效考评，区域经理的绩效工资、奖金与工程产值直接挂钩，激发了区域经理的主观能动性，提高员工责任心和服务意识。
2、加大区域市场开发力度，完善分支机构经营管理。
公司进一步加大区域市场开发力度，根据公司的战略布局，2012年先后在江苏南京、无锡，山东青岛，湖北武汉，江西南昌、天津等地设立了分公司，进一步完善公司市场营销网络，为下一步公司经营规模再上台阶打下了坚实的基础。与此同时，公司注重对各分支机构的支持、服务和管理，制定实施了《分支机构管理手册》。根据《管理手册》，公司先后与北京、上海、江苏、湖北、无锡、青岛、江西等分支机构签定了经营责任书。《管理手册》的实施对构建公司与各分支机构之间的良性运行机制、明确各分支机构的经营责任、增强各分支机构的经营效能等方面起到了巨大的推动作用。
3、合理利用经营资源，加强经营配套服务意识，
为了更好地服务项目经理，提高工程中标率，我们制定了《客户管理制度》，针对项目经理的实际情况和工程的特点，从设计方案、标书评审、投标组织、预算报价、财务支持等方面给予专业的建议和相应的服务。通过不懈努力，公司在高档商城和星级酒店等装饰装修细分市场形成了一定的竞争优势，为公司的品牌建设打下了良好的基础；打开了建筑幕墙工程市场，形成了公司新的业务增长点。
四、调整组织架构，改革薪酬体系，全面推行绩效考核制度
1、今年我们合理设置部门和岗位，对每个岗位进行清晰的岗位描述和责任要求，明确了每个员工的岗位职责，并签订了岗位目标责任书，设定考核指标，并且与员工的工资挂钩，每季度根据工作目标完成情况进行考评，分为a、b、c级，奖罚有据。
2、加强公司管理成本控制，实行费用预测、控制制度，实现了可控费用比预算总费用下降5%的指标要求。
3、加强项目管理，建立规范的项目管理体系
2011年转眼间就这样过去了，在过去的一年中，**装饰公司的业绩较往年业绩出现了较大的增长，公司的发展也越来越被看好。虽然受金融危机的影响，全国楼市普遍不景气，售房量较往年并没有大的增长。不过我们**装饰公司在经过数年的发展之后，在业界已经有了一定的名气，在加上我们的工作态度以及质量，我们公司取得大的发展并不奇怪。
2011年是**装饰公司三年发展战略的第一年，公司全体同仁围绕企业的战略目标，按照“思想观念创新、经营思路创新、运营管理创新”的要求，努力拼搏，在广大项目经理的支持和信任下，视困难为考验，化挑战为机遇，在经营业绩、企业管理、品牌建设等方面均取得了喜人的成绩。
一、注重企业人才建设，增强企业竞争力
公司建立健全薪酬和绩效考核体系，编制完善《员工手册》，初步形成激励机制，努力形成“公平公正、广纳群贤、人尽其才、能上能下、充满活力”的用人机制。 2011年公司共吸引各类人才近30名，初步实现“吸引人才、留住人才”的人才战略，逐步增加企业竞争力。
二、加强企业文化建设，提升企业凝聚力
良好的企业文化才是推动企业发展的真正动力，通过企业网站、企业内刊《空间》的改版，文化宣传栏的及时更新，拓展游，摄影、诗歌、征文、羽毛球比赛等一系列活动，宣传、推广了企业文化建设，增加了员工对企业的认同感，提升了企业凝聚力。
三、以经营为核心，整合资源，推行区域营销模式
根据公司2011“经营年”的战略定位，我们采取更加灵活有效、更加务实的措施、更科学的运营管理、更优质的服务，转换经营机制，优化工作流程，强化服务意识，拓宽经营范围。
1、全面推行区域营销模式，实行区域市场责任营销
根据公司历史经营数据和市场发展潜力将全国市场划分为四个经营区域，其中重点、成熟市场划分为一、二、三区，由区域经理对其进行责任经营，明确责任与考核指标，按产值指标每季度对区域经理进行绩效考评，区域经理的绩效工资、奖金与工程产值直接挂钩，激发了区域经理的主观能动性，提高员工责任心和服务意识。
2、加大区域市场开发力度，完善分支机构经营管理。
公司进一步加大区域市场开发力度，根据公司的战略布局，2011年先后在江苏南京、无锡，山东青岛，湖北武汉，江西南昌、天津等地设立了分公司，进一步完善公司市场营销网络，为下一步公司经营规模再上台阶打下了坚实的基础。与此同时，公司注重对各分支机构的支持、服务和管理，制定实施了《分支机构管理手册》。根据《管理手册》，公司先后与北京、上海、江苏、湖北、无锡、青岛、江西等分支机构签定了经营责任书。《管理手册》的实施对构建公司与各分支机构之间的良性运行机制、明确各分支机构的经营责任、增强各分支机构的经营效能等方面起到了巨大的推动作用。
3、合理利用经营资源，加强经营配套服务意识，
为了更好地服务项目经理，提高工程中标率，我们制定了《客户管理制度》，针对项目经理的实际情况和工程的特点，从设计方案、标书评审、投标组织、预算报价、财务支持等方面给予专业的建议和相应的服务。 通过不懈努力，公司在高档商城和星级酒店等装饰装修细分市场形成了一定的竞争优势，为公司的品牌建设打下了良好的基础；打开了建筑幕墙工程市场，形成了公司新的业务增长点。
四、调整组织架构，改革薪酬体系，全面推行绩效考核制度
1、今年我们合理设置部门和岗位，对每个岗位进行清晰的岗位描述和责任要求，明确了每个员工的岗位职责，并签订了岗位目标责任书，设定考核指标，并且与员工的工资挂钩，每季度根据工作目标完成情况进行考评，分为a、b、c级，奖罚有据。
2、加强公司管理成本控制，实行费用预测、控制制度，实现了可控费用比预算总费用下降5%的指标要求。
3、加强项目管理，建立规范的项目管理体系
通过总结项目管理经验，编制了《工程项目管理手册》，实行项目责任经营，明确了项目部是成本中心的定位。《项目管理手册》的实施，规范、制度化项目管理工作流程；清晰岗位职责；量化、细化考核指标；明确项目管理成本任务，人性化、合理化项目考核激励机制。
五、企划工作取得重大突破，全面提升公司品牌影响力
