时间：2022-12-12 14:22:59
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[案情简介]
1994年6月，北京市劳动争议仲裁委员会受理了一起20余人申诉的集体劳动争议。
申诉人诉称：我们是某合资企业员工，与该企业签有为期3年的劳动合同，现在合同刚执行1年有余，企业就以生产经营情况发生变化为由将我们辞退，我们要求继续履行劳动合同，撤销企业的辞退决定。
被诉人合资企业辨称：在劳动合同履行过程中，因经营不利，企业与另一合资公司签订承包协议，将申诉人所在的工作场所承包出去，承包人不愿留申诉人继续工作，我们企业也没有岗位安排申诉人，故将其列为富余人员予以辞退。
仲裁庭查证：1992年10月，被诉人与申诉人签订劳动合同，至1995年10月止，期限3年。被诉人将申诉人安排在下设的门店做销售人员。因经营不利，被诉人与另一合资公司签订了门店承包合同。双方在承包合同中只注明承包的期限和承包费交纳的金额及收取办法，未对原岗位工作的员工工作问题做出决定。承包人承包经营后，其门店的经营范围，工作岗位均未发生变化。承包人认为门店原来经营不利与申诉人服务质量有关，故不愿留申诉人在门店继续工作。被诉人于1994年6月通知申诉人被辞退，理由为申诉人已经成为富余人员。
被通知参加仲裁活动的第三人合资公司称：承包合同中并未说明申诉人要留店工作，我们没有义务安排申诉人的工作岗位。如果申诉人留在门店，我们必须支付工资，这与承包费的规定是有矛盾的。
仲裁庭认为：被诉人与申诉人签订的劳动合同是有效的，双方劳动关系成立。被诉人在将所属门店发包时，只考虑所得利润而忽视与申诉人劳动关系维系运行问题，错在其一；门店承包后，原经营范围不变，工作岗位也未变化，以“富余人员”为由辞退申诉人理由不能成立，错在其二。第三人合资公司承包经营，只依法取得对门店人、财、物的使用权和收益权但无处分权。对原门店工作人员，第三人无权拒绝其继续工作。第三人认为申诉人服务质量低，影响门店效益缺少依据，不能成为拒绝申诉人工作的理由。但第三人若支付申诉人工资并负担申诉人其他保险、福利待遇，其支付的承包费应当减少。
几年前，笔者还在某日用品厂家做KA经理时，家乐福采用的是营采合一模式，除了门店常规的订货、陈列、促销权力外，门店的店长、处长甚至课长手里都有部分采购权。因此，在与采购谈完新品进场的全国合同或区域合同后，进入家乐福的某家门店还得与店长或处长谈判进场，安排订货，安排陈列面。
这就是为什么在众多卖场中，家乐福是最难做客情的卖场之一――你除了要与采购进行艰难的谈判外，还要对付门店的各级运营管理人员。
这其中接触最多的是课长。家乐福门店的课长有四大职责：资产、人员、商品和财务。而我们最关心的是商品，包括新品进场、商品的订货、陈列、收货、退货、促销及价格维护等，都在课长管辖之下，其中就有很多讲究。
进店与陈列
新品进店就像新媳妇进门，公婆得看一下是美还是丑。美的则优待一些，丑的就放到角落里去了。
家乐福实行“店长负责制”，店长的各项考核指标很重，权力也大。指标分解下来，落到处长、课长的头上，他们关心的是商品的销售情况以及各项费用的收取。一般而言，他们比较喜欢新品加入，因为新品进店能带来通道费，还能带来促销费。当然，前提是新品能带动销售。
以杂货处为例，我们的纸制品属12课。这个品类的品牌较多，一小部分是大品牌，大部分是中低品牌。根据家乐福的ABC管理法，50％的中档品牌被用作低价促销品，大量促销费就是由这些二档品牌贡献的。因此，这些供应商在增加销售的同时，要付出不低的费用，利润率能不下降嘛!
在有限的卖场货架空间里，谁的陈列面大，谁的位置好，谁就可能实现销售的增长。但这些并不完全是费用和谈判的问题，因为订货量除了要满足陈列面要求外，还要备有安全的库存量，以满足订货周期内的正常销售及促销需要。一旦出现缺货，原有的陈列面就可能被旁边的商品所取代，哪怕它一点陈列费也没出――因为家乐福对商品陈列的要求之一就是“货架要满”。
课长日常工作中的一项重要职责，就是保证商品不出现缺货。但课长不会把仓库塞得满满的，因为店内库存不是越多越好，合理的库存、较高的商品周转才是门店成功的关键。如果课长不重视你，忽略你在门店的库存量(他有十足的理由这么做)，那么你的陈列费很可能就要为他人作嫁衣了。
收货
家乐福是由供应商负责送货的，配送准时是供应商必须而且应该做到的。可如果你给家乐福送过一次货，你就会知道，你的准时有时候是多么微不足道――家乐福它收货慢啊!
很多时候，你的货架上出现缺货，被对手鸠占鹊巢，不是因为门店的仓库里没货、门店的仓库太小、门店的上货速度慢，就是因为收货慢!在家乐福，收货的快慢居然成了影响销售的重要因素。
在家乐福门店的收货处，有很多的供应商等着送货，而且每个都需要将商品及时送到多家门店，排队的先后以及收货效率就成了关键。如果课长以及他所带领的员工不配合工作，那损失最大的只能是供应商――还没地儿申冤去。
课长的配合与支持多重要啊!
退货
退货的原因有很多，如商品换季、破损、过保质期等等。门店本身的库存量有限，后仓拼仓位(多种商品放在同一个仓位上)的情况很多，在整理或搬运过程中，常常出现门店员工操作不当造成的商品破损。而好的课长会经常带领员工整理后仓，方便取放商品，大大减少破损。
更严重的要数过保质期了，造成这种情况的最大原因是课长及其员工的失职――他们在平时或盘点时没有检查商品的保质期临期情况。
如果当初采购合同中未规定“过保质期商品不可退货”，那损失只能由供应商自己承担了。
商品价格维护
商品价格维护是课长日常工作中最重要的一项。价格变动可以由采购以及门店生成，及时变价可以说是部门员工责任心以及课长管理能力的晴雨表。
家乐福一直以灵活经营为特色，变价可能来自市调的结果，不一定顾及商品的毛利。尤其在特价促销时，一天可能接到五六次变价通知。一旦出现未及时变价的情况，就可能被顾客投诉，供应商损失毛利。
俗话说得好：县官不如现管。零售业是非常重视现场管理的行业，尤其像家乐福这种以灵活经营打天下的大型连锁企业，各门店的现场管理人员是部门经营好坏的直接影响者，对供应商而言，也是商品销售高低的重要决定因素之一。你不把他们当个人物，回头有你苦头吃。
[小结]
在以上的分析中，我们可以看到家乐福系的课长对商品销售的巨大影响。因此，供应商如何做好客情，尤其是深入到门店运营管理一线，做好课长的客情，是进店后的第一要务。
客情不是简单的送礼请客吃饭。课长肩负门店的收入指标，供应商要在某种程度上满足课长的这种需求。在其他诸如店内盘点、完成销售任务等需要供应商配合的地方，也是做客情的良好时机。
沃尔玛系
笔者现在从供应商跳到了卖场，在易初莲花，一个类似沃尔玛管理模式的大型零售企业里，负责店内运营管理工作。
与家乐福的运营体系不同，易初莲花的运营与采购分开，由总部统一采购，统一运营标准，编制店内促销安排，以及店面陈列计划。可以说，卖场的大部分权力在总部，总部的采购甚至可以配货给门店，而门店运营的权力小得多，大多数工作就是执行总部的安排，配合总部安排的促销活动。这种运营方式能防止门店运营系统出现腐败，但也容易造成营采之间相互扯皮。
易初莲花门店的管理层级为：店长―部门经理(助理店长)―部门主管―领班，层级设置与家乐福相当，最大的不同就是易初莲花门店的权力有限。
现在我们就来看看，对比家乐福，易初莲花的门店课长即部门主管，在新品进场、商品订货、陈列、收货、退货、促销及价格维护等方面，有什么不同之处。
进店
在采购完成进店谈判、采购合同签订后，总部的采购和陈列计划部会完成各门店新品陈列面的添加以及陈列面的调整，之后，采购经理按照陈列计划下第一份订单。大多数商品由供应商送到离门店最近的大仓，再由大仓转运至相应的门店。门店收货部收货后，将新品交到部门手里，部门主管会安排员工按新到的陈列图纸，进行陈列面调整，增加新品陈列。
这个营采分离的操作流程，简化了供应商进店的手续，供应商只要搞定总部的人员就可以顺利进店，不会有其他附加费用产生。
订货和补订货
这是门店部门主管重要的日常工作之一。他要按照系统打出的报表进行订货，保证安全库存，在周末或节假日促销期之前，他要适当增加订货量，满足销售的需要，而在缺货的情况下，一
般不允许主管改变商品陈列面，只能靠继续订货来补满陈列――而在家乐福，门店遇到这种情况是要拉排面的(把旁边的其他品牌拉过来充数)。
所以，供应商的KA或销售人员一旦发现缺货了，可以通过主管下单补充订货。如果是大仓负责订货的商品，订货责任在订货主管或供应商自己；如果是转运的商品，则需要联系采购补单，及时送货到大仓；如果是直送门店的商品，在补单后，供应商自行送货到指定门店。补充订货也是主管日常的工作职责之一。
促销
易初莲花的总部市场部会根据节假日及活动安排，制订促销计划，由采购确定大部分促销商品。由于有多种促销商品可以选择，还要参考前期销售排名选择前几名商品，所以，总部安排以及必选的商品品种几乎占到当期活动促销商品的90％以上，门店自选的余地不大。
所以，对于供应商而言，通过总部采购安排促销是最主要的途径。当然，这中间也需要一定的促销费用。
商品价格维护
易初莲花的商品价格大多数是由总部系统于前一天生成的，市调调价有严格的规定，不允许随意调价，尤其是负毛利的商品。所以部门主管的职责就是做好自己的本职工作，确保价格正确。在这一点上，他们没什么权。
[小结]
在营采分离的运营体系下，门店权力有限，但这并不意味着供应商不用搞好门店的客情。比如，采购定下的促销活动，就需要门店的配合和支持。要知道，在“五?一”、“十?一”、春节等重大节日，门店在有限的促销选择权内，往往会选择客情好、销售好的商品，给供应商以更大回报。因此，你不能对部门主管熟视无睹。
首先要感谢公司领导对我的教育和培养，感谢公司领导对我开展经营业务的大力支持，使我进入公司以来，在销售业务、处理客户理赔事宜的岗位上，得到了锻炼，不但提高了自己的政治思想觉悟和业务工作技能，还培养了自己的勇争一流、奋发有为的进取意识和追求效率、追求卓越的工作作风，增强了组织纪律性和敢于拼搏、毫不气馁的坚强意志。为进一步发展保险业务，创造良好经济效益，根据自己的工作经历和全面考察分析，特向公司领导提出申请报告，要求开设保险服务中心门店，有关开设理由、工作安排、经营计划具体报告如下：
一、开设理由
地处高档住宅区，及周边地区住户众多，达万户。因为是高档住宅区，住户多为机关事业单位或企业白领，收入相对较高，几乎每个住户都有车辆，有的住户甚至拥有2台或以上车辆，单单就拥有上万台车辆，蕴藏着财产险、物业责任险、停车辆责任险等的巨大商机，是我们保险公司名副其实的富矿，值得大力开发和拓展。是我的客户主要集中地，有许多客户经常到我这里来购买财产险、物业责任险，停车辆责任险等各类保险，消费能力和消费需求十分巨大。在这里开设保险服务中心门店，未来发展前景非常看好，因为位置好、客户多，加上方便客户购买，可大力提高销售业绩，公司一定要抓住这个机遇，千万不能放弃，尽快及早开设，争取早开设，早营业，多争取客户，产生良好经济效益。
二、工作安排
(一)解放思想，创新经营理念
保险服务中心门店开设后，我要根据中心门店的实际，结合客户众多，消费需求大的情况，解放思想，实事求是，正确把握形势，不断研究新情况、解决新问题，创新经营理念，提高对公司经营效益重要性和紧迫性的认识。要抛弃那种不顾公司中长期利益，只顾个人或小团体短期习惯性既得利益的思想；抛弃那种不顾员工利益，只顾以自我为中心的管理者思想，树立强烈的紧迫感、责任感和使命感，积极探索，勇于实践，促进服务中心门店经营理念的全面创新，力争在开设后取得辉煌成绩，为公司健康持续发展贡献自己应有努力与贡献。
(二)加强建设，提升销售能力
销售能力是保险企业的“生存之基、发展之本、效益之源”，是市场经济核心竞争力的重要组成部分。保险服务中心门店开设后，我必须加强销售能力建设，通过扩展业务规模，提升自身盈利能力。一是要加大宣传公关和感情交流力度，尽可能扩大业务。二是在发展领域上，既要主动占领市场，又要积极拓展周边市场，尽量扩展市场，提高业务分量。三是要敢于和善于竞争，将整个保险市场作为企业的竞争目标，谋求长远发展。四是积极创新业务发展方式，充分运用销售渠道，做到齐头并进，达到既抱西瓜、又拣芝麻的目的。通过上述四项措施促进服务中心门店业务快速发展。
(三)内部挖潜，提高经济效益
在创新经营理念、提升销售能力的同时，要坚持内部挖潜，通过降本增效，提高服务中心门店经济效益。一是成立“加强成本控制，提高经营效益领导小组”，层层签订成本控制责任状，强化成本控制操作流程，进行财务基础知识考试，坚持月度“双百分”经营分析与考核兑现，严格实行月度财务经营分析制度，做到一月一分析，一季一预警，切实加强成本控制；二是科学调整业务结构，重点发展高创费，优化业务结构，加快有效益业务的发展，提升服务中心门店整体盈利能力，实现又好又快发展。三是制定业绩考核办法，将员工薪酬彻底与经营业绩挂钩，奖勤罚懒，激励员工努力工作，争取拿高薪酬。
三、经营计划
为提高保险服务中心门店工作效率和经营效益，要求公司给予理赔优会申请：一是3000元以下免查勘；二是高层领导、VIP体验；三是人保客户可以上门交资料，可以值班到8点钟前收案；四是给予差异化处理，如客户车辆没有年审等，安全行车提示卡。五是承保政策以电销直接优惠给客户。
一家法国巴黎450平方米的超市，一年的营业额是900万欧元。
这家超市是U连锁超市集团（Super U）旗下的Super U express，位于法国巴黎繁华闹市区――Oberkam pf 57街道。这是一家加盟店，总部不参与管理，却能做出900万欧的业绩，不能不让人惊叹。
这家店能大卖的最关键秘诀是――价格超便宜的自有品牌商品。
超市档案：
位置：法国巴黎Oberkam pf 57街道
超市名称：Super U express
门店员工：33名
工作时间：周一到周六7：30-21：30
单品：8000左右
年营业额：900万欧
U自有品牌占比1/4，主打便民服务
店长表示，这家U express的主要客源有两种，一种是店铺周围的白领办公人员，以女性居多；另外一种是门店周围五公里内的居民住户，客单价是20欧左右。因此，U express的定位就比较准确，主打便民服务，以新鲜的水果、蔬菜、净菜、酒类、U自由品牌、日用杂品为主，提供满足日常便利的购物环境。同时，这家门店的鲜品一周配送三次，包括蔬菜、水果、肉类等，其他商品根据门店订单安排配送。
据了解，Super U自有品牌商品占比非常高，这家450平米的门店，U自有品牌达2 000多个，占门店总单品的1/4，主打自有品牌以低价、品类丰富来吸引客流，增强顾客的粘附性，是高毛利的商品，也是奉献销售额最高的商品。
店长表示，U连锁集团自有品牌商品，都是门店下订单总部直接配送。此外，对一部分商品，门店有权根据采购价格决定是否选择总部进行配送。用这家门店总经理的话说，“如果其他供应商的价格更有利润空间的话，我们也会选择其他供应商”。
U集团并没有直营店，是个独立商业联盟
集团对于加盟店给予很大的自主性，一般不参与检查、管理等，而更多的是把其他门店好的经营模式相互推V，实现互助、双赢。
U连锁超市集团（Super U）拥有800多个大卖场和超市，总部设在法国瓦勒德马恩省的兰吉市（Rungis），2007年成为法国第六大零售集团。旗下拥有四大业态，U超大型超市，U大型超市，U快捷超市，U乡村小超市，该品牌占法国超市连锁领域10.5%的份额，是法国暨家乐福、欧尚、LECLERC，CASINO，intenn arche之后第六大超市品牌。
一天接待1200客人
450平方米的小店，33名员工，一天的客流量在1200人左右，一周9000人左右，员工的工作量很大。但法国有严格的35小时工作制，坚决杜绝加班、延长工作时间等，所以门店店长需要制定严格的上班制度。
本次企划案的前期准备十分充足，覆盖面很广，配合各门店店长及公司各部门的认真论证，形成了一套较完整的可操作性强的整体营销手册。
在促销方面，我们应用了针对家庭及主妇为主的消费群的促销活动，达到了应有的效果，消费者反响热烈，完全达到了聚集人气的目的。
商品方面，我们配合季节性进行了“劲爆生鲜，仅限1天”“疯狂特价，限时抢购”的商品促销活动，达到了即配合着整体快讯收费的目的，又运用商品进行拉动人气和销售的目的。再加上门店的陈列配合，现场促销。我们制作的七周年广播稿，使门店在执行宣传方面和渲染买场气氛和促销气氛方面有了新的突破。在视觉和听觉方面给了消费者很大的冲击力，为我们以后的工作留下了很好的借鉴。
七周年大型文艺晚会把整个七周年庆推上，各门店的文艺表演可圈可点，供应商的邀请使我们公司的企业文化和经营思想宣传上了一个台阶。配着生日歌总经理切蛋糕的一幕使我们员工有了家庭的亲切归宿感。这是本次文艺晚会的几大重要亮点。
在天时人和方面我们也占到了一定的优势，七周年活动开始天气突然转凉使原本快讯计划中的季节性商品热销，人气鼎沸。这和我们分析和组织商品的前瞻性分不开的，最后真的连老天都帮我们，再加上我们的勤奋努力和较好的分析执行能力，还有做不好的事情？
但是我们在工作的计划、组织安排和活动控制过程中，仍然存在着许多不足之处：在本次七周年活动中间，有一些关于促销计划、活动及商品的工作没有落实到位，导致损失了一部分销售，这是值得我们去深思和深刻检讨的：
1、部分促销活动由于找不到供应商，被迫流产。
2、监督表格没执行，是本次七周年的一个遗憾。
3、门店的现场执行力度不够，
4、门店的及时跟踪检讨没有做到位。
5、门店在人力安排方面不合理，致使本次的个别活动没有得到充分的发挥。
6、新商品/敏感性商品开发，采购没有充分的执行，是本次七周年最大的遗憾。
7、门店在七周年活动中，在一些商品的创意陈列方面明显不足，有待改进。
8、门店在七周年商品活动中，现场促销作的不到位，有时有，有时没有，没有彻底的给现场促销人员培训和跟踪，这样致使一些消费者的反映得不到收集，不能为以后的工作借鉴。
总裁点评：流程到位，培训到位，市场就必然到位，长沙区域2015年新开门店14家，老店新开7家，市场开发奇迹般的成绩，足以彰显周妮老师的到位有效管理，流程到位，培训到位，市场必然好！再观之周妮老师的述职报告，调理清晰，数据明了，剖析到位，工作流程到位，总结其成绩，周妮周老师是一位真正会发现人才、培养人才的领导，不仅有实力更有品味！
尊敬的总裁、巍总、丰总，公司领导，各位同仁：
大家好！
时间一晃而过，弹指之间，2015年已过去，过去一年在总裁、巍总及公司各领导同事们的关怀和指导下，通过自身的不懈努力，在工作上取得了一定的成果，但也存在了诸多不足，回顾过去的一年，现将工作总结如下：
一、蓝军团队人事框架
长沙区域蓝军团队的人事框架：
湖南一区：大区经理 苏小红
小区经理 6人：车娟、李秀、雷旭萍、陈俏、白银、袁玲
湖南二区：大区经理 杜琴
小区经理 6人：严莉、黄琼、彭娟、蒋芬、陈慧、毛蓉
其中新增小区经理10人。
培养总管人员情况：
一店：美容总管 王小妹
空降兵 刘翠翠
二店：美容总管 刘芬
二十二店：美容总管 郭慧敏
二十五店：空降兵 李兰
二十六店：美容总管 陈蓉
二十七店：美容总管 贾爱春
三十三店：空降兵 易晓红、王曼婷
二、业绩完成情况
2015年湖南区域年度经济指标完成百分比：97%,开支比：9.6%,工资比：33.1%,招生人数：7人，干特输送人员：436人。
2015年湖南一区、二区、南昌完成各项指标百分比：
（一）湖南一区：经济指标完成百分比：93%;医疗指标完成百分比：116%
一区全年完成奋斗指标1家：五店
全年完成基础指标7家：五店、十店、二十七店、二十九店、三十八店、四十一店、株洲一店
完成90%左右的门店7家：二店、八店、二十一店、二十二店、三十一店、三十三店、三十六店
完成80%以下的门店4家：十五店、十六店、二十三店、二十八店
（二）湖南二区：经济指标完成百分比：98%;医疗指标完成百分比：120%
全年完成基础指标9家：一店、九店、十一店、十二店、十七店、二十店、二十六店、三十店、四十店
完成90%左右的门店5家：十九店、二十五店、三十二店、三十五店、浏阳一店
完成80%左右的门店4家：十三店、十八店、三十七店、南昌店
2015作会门店共14家，完成150%的门店有10家：一店、九店、十一店、十二店、十七店、十九店、二十店、二十五店、二十六店、三十店
三、招生情况
四、开店数量
五、2015工作开展完成情况及不足之处
1、每月5号左右召开总管大会，参会人员：区域总管、美容总管、美发经理、空降兵、大区经理、小区经理、医院助理医生。
会议内容：
紧扣总裁思想，参照文峰国际微信平台内容进行宣导。
分析上月各店各项指标数据数据、表扬优秀、鼓励落后，找出问题，及时改进并跟进。
分享优秀门店的管理细节，找出困难店的问题，相对比，督促加以改进。
2、突破A类店的业绩，帮助C类店跟上：每10天统计一次业绩，针对各店进行排名，将提成名成绩公布在湖南文峰群里，所有文峰管理层都看得到。
3、监督本区域所有人员做一个守时守信，感恩戴德之人，尤其是要引导我们区所有人不论是对公司，还是员工，还是顾客都要以诚相待，时刻充满正能量，杜绝乌合之众。
4、全力执行总裁决策，加强针对32个区域的执行力，亲自到各店布置，直至满意为止，提前贯彻落实蓝军部队工作要领。
5、每月1号、16号都要召开小区经理会议：1号的上午开会，下午培训，开会的内容：
①分店，根据每家店的实际情况进行分析，然后安排合适的小区经理；
②分配当月指标任务：根据负责门店总业绩进行分配；
③总结上月工作中存在的问题；
④由优秀代表分享成功案例，供其他人学习。
下午培训内容：
①沟通话术；
②每月由一名小区经理培训自己最擅长的一个项目。
15号的会议：
①总结上半月大家的工作成果，进行各项指标排名；
②针对1号的培训项目进行考核；
③下达下半月工作目标，尤其针对当月百分比落后的门店进行补救。
6、加强小区经理的质量，培养她们的综合能力，打造强而有力的团队：每月进行不同部位的培训，现场实操，现场考核，以3个月为期限，个人业绩无法突破者降至门店，半年后再考核，通过后再回到小区经理团队。
7、目前湖南区域共36家门店，营销经理2名、小区经理12名，每位小区经理每月负责3-4家门店，每家店负责5-7天。
8、每月给小区经理制定战斗计划，每天以微信形式在小区经理群向我汇报当天所做个人业绩、负责门店业绩及次日行程，每10天将各项指标一汇总：进行排名后公布在微信群，良性竞争提高大家的战斗力，确保小区经理要完成各自负责门店业绩的30%.
9、每月设定奖罚制度，前三名有奖，后三名处罚，另外设置最佳口碑奖。
总结2015年不足之处：
2、门店存在老员工未及时参加干部特训营的培训，此项一定监督落实下来。
六、2016工作计划
1、带领团队队员牢记总裁新年致辞中的七个步骤：
a.打造最好的服务环境
b.打造最美丽的美容师美发师
c.讲好文峰的故事
d.将故事转变为技术
e.给顾客创造附加值
f.售后服务
g.顾客带顾客
2、贯彻落实"四个优"（环境优、技术优、服务优、价格优），学好"文峰礼".
3、监督门店分组问题，一定严格参照公司微信平台标准执行。
4、加强门店老员工参加干特培训情况。
5、重点落实招生问题，过年期间在老家可大力宣传。
6、继续大力推广、培训开运美容项目，由一名医生助理，一名小区经理每家店至少安排两人同时下店，下店第一天组织店里所有人员培训，然后主抓开运美容业绩，两天结束后小区经理继续留店冲刺业绩，同时培训员工沟通技巧及专业手法并进行考核，以致提高门店员工质量。
7、每月美容总管安排时间做好顾客回访工作，后期服务至关重要，我们要确保每位顾客的满意度，以便及时补救。
8、针对2015年的各项工作继续落实。
本次企划案的前期准备十分充足，覆盖面很广，配合各门店店长及公司各部门的认真论证，形成了一套较完整的可操作性强的整体营销手册。
在促销方面，我们应用了针对家庭及主妇为主的消费群的促销活动，达到了应有的效果，消费者反响热烈，完全达到了聚集人气的目的。
商品方面，我们配合季节性进行了“劲爆生鲜，仅限1天”“疯狂特价，限时抢购”的商品促销活动，达到了即配合着整体快讯收费的目的，又运用商品进行拉动人气和销售的目的。再加上门店的陈列配合，现场促销。我们制作的七周年广播稿，使门店在执行宣传方面和渲染买场气氛和促销气氛方面有了新的突破。在视觉和听觉方面给了消费者很大的冲击力，为我们以后的工作留下了很好的借鉴。
七周年大型文艺晚会把整个七周年庆推上，各门店的文艺表演可圈可点，供应商的邀请使我们公司的企业文化和经营思想宣传上了一个台阶。配着生日歌总经理切蛋糕的一幕使我们员工有了家庭的亲切归宿感。这是本次文艺晚会的几大重要亮点。
在天时人和方面我们也占到了一定的优势，七周年活动开始天气突然转凉使原本快讯计划中的季节性商品热销，人气鼎沸。这和我们分析和组织商品的前瞻性分不开的，最后真的连老天都帮我们，再加上我们的勤奋努力和较好的分析执行能力，还有做不好的事情？
但是我们在工作的计划、组织安排和活动控制过程中，仍然存在着许多不足之处：在本次七周年活动中间，有一些关于促销计划、活动及商品的工作没有落实到位，导致损失了一部分销售，这是值得我们去深思和深刻检讨的：
1、部分促销活动由于找不到供应商，被迫流产。
2、监督表格没执行，是本次七周年的一个遗憾。
3、门店的现场执行力度不够，
4、门店的及时跟踪检讨没有做到位。
5、门店在人力安排方面不合理，致使本次的个别活动没有得到充分的发挥。
6、新商品/敏感性商品开发，采购没有充分的执行，是本次七周年最大的遗憾。
7、门店在七周年活动中，在一些商品的创意陈列方面明显不足，有待改进。
8、门店在七周年商品活动中，现场促销作的不到位，有时有，有时没有，没有彻底的给现场促销人员培训和跟踪，这样致使一些消费者的反映得不到收集，不能为以后的工作借鉴。
9、门店在七周年活动中，人气有了，销售上去了，但卫生工作没有及时跟进，致使各门店门口及卖场的卫生不尽如意，象个垃圾场。
一、组织机构
区政府设立市区环境卫生和门店牌匾整治工作领导组。
二、工作任务
1、街道办事处：负责辖区内门店牌匾整治和单位、小区、门店的环境卫生工作。重点抓好权属单位整治门店牌匾的监督检查和私属门店牌匾整治工作的组织实施、门内达标、玻璃无字画（内）、树木墙壁白化、残墙断壁整修、拆墙透绿、病媒生物防制、自办集贸市场、便民摊点、机动车和非机动车停放点（场）、卫生死角、28个村（菜场）村内村外、田间地头等可视范围内的环境卫生整治和管理工作。
2、环卫处：负责辖区内的清扫保洁、垃圾清运和日常工作。重点抓好背街小巷的清扫保洁、各垃圾箱点的按时倾倒、清运，违反规定乱倒垃圾的监督管理工作。
3、市容监察队：负责辖区内主次干道和背街小巷的“十乱”治理工作。重点抓好占道经营、店外经营、非机动车乱停乱放、游商游贩、玻璃无字画（外）、商业广告、城市“牛皮癣”的治理工作；抓好门店牌匾整治期间重点单位整治、资料收集、工作进展情况的汇总上报及办公室的日常事务；整治后的日常管理与监督。
4、城建局：负责辖区内背街小巷的硬化工作。
5、工商分局：负责辖区内集贸市场的环境卫生和经营秩序管理工作，配合相关部门对门店牌匾整治工作中不按要求整改的门店予以关停整顿。
6、公安分局：负责对环境卫生和门店牌匾整治工作中消极抵触、干扰阻挠整治工作的单位和相关责任人进行严肃处理。
7、监察局：负责对未按要求完成整治任务的单位及相关责任人进行责任追究和整治工作的重点督查。
8、报社、电视台：负责抽出专人、开辟专栏，加大力度宣传环境卫生和门店牌匾整治的重要性，配合督查组注重抓正反两方面的典型，从宣传舆论上推动整治工作的开展。
9、城工办：负责整治工作的组织协调、日常督查工作。
三、时间要求
此次整治工作，从月17日开始，至7月31日，各项工作要按要求全面完成，8月1日至15日进行检查验收。
2016年4月我公司成立了安全生产委员，由公司主要负责人、副总经理、各总监、各部门负责人、安全生产管理员、相关门店店长、营业员代表、工会代表等共计39人组成，完善了公司安全生产组织建设工作。
二、坚持进行安全隐患排查及治理工作
坚持“预防为主”的工作方针，坚持经常性开展公司安全隐患排查，设立了一名兼职安全员不间断地对门店安全进行检查，对每周六总部人员巡查门店工作增加了安全事项的要求，对所发现的问题及时整改，上半年共处理安全隐患问题40处。
三、加强员工安全教育管理工作
积极构建“人人重视安全、人人管理安全”的环境，结合“安全生产月”活动，在公司总部和各门店张贴宣传标语，开展隐患随手拍活动，营造了安全生产的氛围，6月份按照总部的要求，组织总部全体员工观看了《职业病防治法》教育宣传片，并借助店长会邀请省科教中心人员对各门店店长进行了消防知识培训，并要求各店长在门店转训，提高了广大员工的安全意识和安全技能。
四、对危险源进行进一步管理
吸取XX公司事故教训，对公司培训列入管理重点，已与省质监局联系报名，等待安排培训，对节日放假期间落实值班制度，节前要求进行例行安全检查，节日长假要求总部人员深入基层进行安全现场检查，大型促销活动要求落实专人现场控制，对大仓要求制作安装了各类安全警示标志，对玻璃门窗要求全部钢化，对总部安全专项检查中发现的问题，对照检查报告逐项进行了整改工作。
五、层层落实安全责任，强化安全管理
对物流、财务、拓展等重点部门、安全管理员、驾驶员、电工、维修工、各门店签订了《年度安全责任书》，安全管理制度分别综合管理、资产管理、人员安全、财务安全、信息安全等条线明确了安全责任。
