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企业预算就是指以企业当前一期或者历史各期的经营为基础，根据企业的未来发展计划，制订的运营财务计划。制订这种计划的目的主要是为了控制未来的成本支出，尤其是现金流的支出，从而帮助企业有效地控制风险，并在此基础上实现各种资源的最优化配置，简言之，主要就是企业对某特定期间如何取得及使用财务资源的一种详细计划。预算是计划的数字化表达，预算管理包含预算的前期制定、预算执行的监督和预算执行结果的考核。其中，预算的制定是首要环节，一般而言，预算是从上而下、层层下达制定的，是公司管理层的一种集中的资源调配的行为，反映了公司管理层的发展意愿和侧重方向。企业全面预算就是企业在未来几年经营计划资源调配的一种货币化表现。全面预算就是企业在公司总的发展战略下，对企业未来的销售目标和成本控制进行详细的测算，据此制定资金的投向和规模，从而在控制成本的基础上，尽量实现企业的经营目标。全面预算是集团公司控制分公司经营风险的重要手段，也是集团整合集团资源，转变发展方向，实施战略转型的主要手段，反映了集团总部层面的发展意志。

1全面预算管理的特点

全面预算是相对于部门预算而言的，一般而言，部门预算主要是部门的发展计划的量化表现。而全面预算是从集团公司层面出发，突出“全面性、全体性”的特征，不仅涉及现金流的控制，还涉及企业的资产负债配比，涉及企业未来的发展方向，是一种综合性财务运作手段。通常来讲，全面预算管理应从以下四个角度来理解。第一，从范围角度看。全面预算管理不像传统预算管理。传统的预算管理往往是公司的高层制订计划，然后层层分配下去，进行层层划分。是一种自上而下的管理层行为，基层部门和员工只是预算的执行者，不是参与者。全面预算管理则不同，全面预算管理要求各个部门的每个人员都参与进来，是全员参与性质的预算管理行为，不仅需要管理层参与，也需要所有部门人员的协同和合作，是一种扁平化的管理思维。第二，从内容角度来看。全面预算管理涉及很多方面，包括日常营业计划、投资计划和筹资计划，传统的预算管理仅仅涉及营业活动方面，全面预算管理不仅涉及经营，还要企业的财务结构和财务政策，需要企业各个部门的综合协调和均衡。第三，从管理的程序角度来看。全面预算管理涉及如下程序，一是编制，接着是执行落实，然后是对预算进行评估和调整，接着就是管控预算的用处和方向，最后就是评价预算执行效果如何。可见，全面预算管理不仅存在于开端，而是存在于企业存续发展的全过程，不再是一种静态的经营行为，而是一种动态的管理行为，并且各个环节都是互相紧扣的、互相影响的。第四，从管理对象角度来说。全面预算管理不仅是货币的管理计划，也涉及物力、人力的分配计划，管理的对象更为全面。

2电力企业全面预算面临的困境

对电力企业而言，全面预算的制定，不仅仅关系到企业的经营行为，还会设计企业的融资计划和财务结构，全面预算可以帮助企业实现资源的整合和重新配置，让人财物等资源整合出最佳效益。预算的困境在于，如何基于有限的资源，面对欲望无穷的现实因素，让预算为企业管理活动做出科学的规划。当然，只有真正落实有效的预算制度才会对企业产生帮助，因此做预算之前，应思考几个问题:决定是否要对企业的未来做规划?找出需要的预算方法?知道如何去编制预算?如何找出有关预算的控制方法?预算的规划是企业正常营运的重要流程，因此没有良好的预算规划，容易导致需要更多资源的投入才能达到目标，但是有限的资金却往往让企业经营难以大展拳手，毕竟鱼与熊掌不可兼得。基于此，我们须追溯到预算的源头即预算分配，它是预算规划重要的起始点，也是关键的环节。电力企业的预算往往是指以营业预算与资本预算为基础，根据发展需要所形成的综合性财务计划，因此预算分配主要是以营业预算和资本预算为主。目前电力企业预算编制方式大致可以分为由上而下和由下而上两种基本类型，其差异在于，“由上而下”是上级主管依企业目标自行分配预算给各部门;“由下而上”较能依据各部门的需求来分配，但一般而言，电力企业预算的分配通常依据决策者的经验法则及主观因素来执行，这样的判断方式可能会受到各部门竞相争取预算或人情因素的影响，而造成预算分配不当的情况出现，同时也将影响公司营运绩效。因此，对电力企业而言，如何制定一个系统化的预算分配方式，如何平稳过渡实现全面预算管理，并解决实施过程中出现的上述问题，是刻不容缓之事，也是当下实施全面预算管理的关键所在。

3全面预算管理在电力企业管理中的应用建议

3.1正确认识全面预算管理

如前所述，电力企业全面预算管理实施的过程就是通过各部门、人员的全面配合和协作，实现资源的最优化调配，从而达到企业经营目标和战略计划的过程。而在企业资金有限的情况下，预算规划的确定就显得极为重要。要做好预算规划，除了电力企业的领导亲身参与外，还需要各部门参与进来。具体来讲，就是要将一定时期电力企业的发展计划进行量化测算，然后据此为基础制定预算控制上限，以此作为期末考核预算执行情况的主要指标。这是企业控制成本和抑制财务风险的重要手段，也是现代企业全面风险管理中的组成部分。

3.2完善企业预算管理组织体系

我国电力企业预算管理发展已经有相当长的时间，逐渐形成了以营业预算为主、资本性预算为辅，并涵括资产负债预算管理、现金支出预算管理等，形成了覆盖全经营周期的预算管理架构，这样的预算架构可以说一定程度上帮助电力企业实现了经营中风险控制。但是，在新的市场环境中，竞争更为激烈，需要企业更加注重全面预算管理的应用，并在实践中注重创新。电力企业要从营收目标为出发点，同时兼顾资本性的风险，据此合理安排好生产计划，控制好现金流的量和走向，实现销售、生产等基础环境的无障碍进行，并在此过程中实现资源的整合。

3.3加强科学编制预算管理制度的制定

全面预算目标由高层管理者根据企业发展策略和经营宗旨制定，然后逐级传达，落实到各个部门和各个员工。由预算主管决定各机构的支出限额，再由各机构在限额范围内，实行最有效能方式编列预算并上呈到电力企业预算管理委员会，总之，全面预算管理过程并不征求下属的意见。其优点为可迅速做出决策、着眼于电力企业全局利益方面。通过全面预算管理，能够有效保证企业总目标的实现，及避免预算编制过程中讨价还价的情形，提高预算编制的效率。这样的方式变成企业比较重视部门自身规划，而上层主管只在一些重要控制环节上对预算起调控作用。全面预算需要反映管理层的意愿，需要从全局制订公司的预算计划，反映的是一种上传下达。所以，全面预算管理需要强化编制的科学性，才能达到控制成本支出的目的。

4结论

综合上述，简言之预算就是以数量单位表达企业在未来一段特定时间内取得及运用资源的详细的资金或者物资计划，全面预算管理是控制成本的重要手段，是抑制风险的重要方式，是利润规划与控制的主要工具，也是资源整合和企业实施战略转型的重要途径。对电力企业这样的大型企业而言，预算管理是需要花费大量的时间和精力去实施的，尤其是新项目的投资，需要在预算规划阶段做好测算，做好评估，并做好后期的考核和修正。总之，面对新的市场环境，电力企业要更加重视全面预算管理的实施，从而提升电力企业的可持续发展能力，节约成本，控制风险，整合资源，为电力企业的发展提供持续的动力。